【組織戦略】あなたの会社は、社員が“友人”に勧めたい会社ですか？eNPS調査で「エンゲージメント」を“可視化”する方法

あなたは自社のことを、「社員を大切にする良い会社だ」と信じているかもしれません。しかし、その“想い”は社員に本当に届いているのでしょうか。
社員が会社に対して本当はどう感じているのか。その、普段は決して聞くことのできない“本音”を、客観的な“数字”として可視化する、シンプルで強力なツール。それが、「eNPS（従業員推奨度）」調査です。
この記事では、あなたの会社の本当の組織の“健康状態”を明らかにする、eNPSの基本と、その結果を次なる組織改革へと繋げるための具体的な活用法を解説します。

eNPS（従業員推奨度）とは、組織の“体温”を測るシンプルな健康診断

eNPSとは、「Employee Net Promoter Score」の略です。その調査方法は驚くほどシンプル。基本的にはたった一つの質問を社員に投げかけるだけです。
【eNPSの魔法の質問】「あなたは、現在の職場で働くことを、親しい友人や家族にどの程度勧めたいと思いますか？」
この問いに対し、社員は「0点（全く思わない）」から「10点（非常にそう思う）」までの11段階で回答します。

  • 9〜10点を付けた人 ＝ 「推奨者」（会社のファン）
  • 7〜8点を付けた人 ＝ 「中立者」（どちらでもない）
  • 0〜6点を付けた人 ＝ 「批判者」（不満を持っている）
    そして、「推奨者の割合（%） − 批判者の割合（%）」で算出された数値が、あなたの会社の「eNPSスコア」となります。

“スコア”よりも遥かに重要な「なぜ？」という問い

しかし、eNPSの本当の価値は、この「スコア」そのものにあるのではありません。最も重要なのは、点数を付けてもらった後にセットで必ず聞くべき、次の自由記述の質問です。
「そのスコアを付けた最も大きな理由を具体的に教えてください」
この匿名の自由なコメントの中にこそ、あなたの会社の「強み（＝推奨者が褒めてくれている点）」と「弱み（＝批判者が不満に思っている点）」に関する、生々しい本音の“宝”が眠っているのです。

eNPSを組織変革の“羅針盤”に変える、３つのステップ

では、この調査結果をどう組織改革に活かせば良いのでしょうか。

STEP 1：【測る】匿名の“安全な場”で本音の声を集める
まずeNPS調査は必ず「匿名」で実施してください。誰が回答したか分からないという「心理的な安全性」が、正直な答えを引き出すための大前提です。Googleフォームなどの無料ツールを使えば、簡単に匿名のアンケートを作成できます。

STEP 2：【読み解く】賞賛と課題の“両方”に真摯に向き合う
集まったスコアとコメントを、経営陣だけでなく管理職なども交えて分析します。その際、批判者からの厳しい意見から目を背けないこと。と同時に、推奨者が評価してくれている自社の「強み」をきちんと認識し、自信を持つこと。この両面から自社の姿を客観的に見つめることが重要です。

STEP 3：【対話する】結果を“武器”ではなく“対話のきっかけ”として共有する
そして最も大切なのが、この分析結果を全社員に誠実に共有することです。「正直な意見をありがとう。私たちの強みは〇〇だった。一方で△△という点に大きな課題があることも分かった。この課題を解決するために、来期、みんなで一緒に知恵を絞りたい」と。この経営者の誠実な姿勢が、批判者をも巻き込んだ前向きな「対話」を生み、「この会社は私たちの声を聞いてくれる。変われるかもしれない」という希望を育むのです。

まとめ

eNPSは単なる満足度調査ではありません。それは、社員の会社に対する「愛着」と「信頼」の深さを測る、“エンゲージメント”の指標です。
そして、それは社員を評価するためのツールではなく、経営者が社員の声に真摯に耳を傾け、より良い組織を共に創っていくための「対話のツール」なのです。
あなたの会社は、社員が自分の大切な友人に心から勧めたいと思える会社でしょうか。その、少しドキッとする問いに、向き合う勇気。それこそが、組織変革の全ての始まりです。

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【組織戦略】給与やポストも、いつかは“慣れる”。社員のエンゲージメントを高め続ける「非金銭的報酬」の設計思想

昇給、昇進、そして、ボーナス。これらが社員の働くモチベーションにとって重要な要素であることは言うまでもありません。 しかし、経営者であるあなたは、心のどこかでこう感じてはいないでしょうか。「給与を上げたその瞬間は喜んでくれる。しかし、その“喜び”は一体いつまで続くのだろうか…？」と。 残念ながら、お金で得られるモチベーションは長続きしません。この記事では、社員の心からのエンゲージメントを長期的に引き出し、そして高め続けるための、「非金銭的報酬」というもう一つ、そしてより本質的な報酬の設計思想について解説します。

なぜ、「金銭的報酬」だけでは、エンゲージメントは持続しないのか？

その理由は、人間の持つ「快楽順応」という心理的な特性にあります。人はどんなにポジティブな出来事（昇給など）も、時間が経つとそれに「慣れ」てしまい、幸福度が元のレベルに戻ってしまうのです。上がった給与は数ヶ月もすれば「当たり前」の基準に変わってしまいます。 金銭的報酬は「従業員満足度」を高める上で非常に有効です。しかし、会社の成功に自ら進んで貢献したいという熱い想いである「社員エンゲージメント」を育むためには、全く別の種類の報酬が必要なのです。

社員の“内なる炎”を燃やす。「非金銭的報酬」３つのカテゴリー

社員の内なる炎（＝内発的動機付け）を燃え上がらせる「非金銭的報酬」を３つのカテゴリーに分けてご紹介します。

①「成長」という報酬 ― “市場価値”を高める機会
 社員が最も求めているものの一つ。それは、「この会社で働き続けることで、自分はプロとして成長できている」という“成長実感”です。

  • 挑戦的な仕事のアサイン：少し背伸びした、責任ある仕事を任せる（権限移譲）。
  • 学習機会の提供：資格取得の支援や、書籍購入の補助。
  • 質の高いフィードバック：1on1ミーティングなどを通じて、上司が本気で部下の成長に向き合う。

これらは、社員個人の「市場価値」を高める最高の報酬です。

②「信頼」という報酬 ― “裁量”を与える働き方
 社員を管理の対象としてではなく、信頼すべきプロフェッショナルな“大人”として扱うこと。その姿勢そのものが強力な非金銭的報酬となります。

  • 働き方の柔軟性：フレックスタイムや、リモートワークといった柔軟な働き方を許容する。
  • 情報の透明性：会社の財務状況や経営課題といった重要な情報を、可能な限りオープンにする。
  • マイクロマネジメントをしない：「やり方」は本人に任せ、上司はその「成果」に責任を持つ。

この「信頼」とそこから生まれる「裁量」が、社員の当事者意識を育むのです。

③「承認」という報酬 ― “貢献”を認め、称える文化
 人は誰しも、「認められたい」「役に立ちたい」という承認欲求を持っています。その欲求を満たすこと。それが３つ目の非金銭的報酬です。

  • 日々の感謝：「ありがとう」という言葉が、上司、部下、同僚の間で当たり前に飛び交う文化。
  • スポットライトを当てる：素晴らしい行動をした社員を、朝礼や社内報で、全社員の前でHEROとして称える。
  • 経営者からの直接の関心：社長が現場に足を運び、社員一人ひとりの名前を呼び、その仕事ぶりを見て声をかける。

この「承認」こそが、社員の会社への帰属意識と貢献意欲を最も強く育むのです。

まとめ

もちろん、生活の基盤となる公正な「金銭的報酬」は大前提です。しかし、その土台の上に、 社員の「成長」を支援し、社員を「信頼」し裁量を与え、そして社員の「貢献」を心から承認する。 という、人間的な「非金銭的報酬」が積み重なって、初めて、社員のエンゲージメントは本物になります。 これらは、お金をかけずとも経営者の意識と覚悟次第で、今日から始められることばかりです。あなたの会社を、社員がただ給与のため“だけ”に働く場所から、自らの「成長」と「誇り」のために働きたいと心から願う、魅力的な舞台へと変えていきませんか。

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【組織戦略】“また、あの人か…”で終わらせない。全社員が“主役”になる「表彰制度」活性化の３つのコツ

月に一度の月間MVPの表彰式。「今月のMVPは…営業部のA君です！素晴らしい売上成績でした！」社長の高らかな声。しかし、会場から聞こえるのは、どこか力の抜けた、まばらな拍手だけ…。 営業成績のような分かりやすい「数字」だけを追いかける表彰制度は、いつしか受賞者が固定化し、多くの社員にとって「自分には関係のない他人事のイベント」となってしまいます。 この記事では、そんな社員の“シラケ”を生む、形骸化した表彰制度から脱却し、全社員が「次は自分が！」と目を輝かせる、組織活性化のエンジンへと変えるための３つのコツを解説します。

なぜ、あなたの会社の「表彰制度」は、社員の“シラケ”を生むのか？

その原因は、明確です。

  • 評価基準が偏っているから：売上や生産数といった、目に見える「数字」ばかりが評価されていませんか。それでは、バックオフィスの社員や開発部門の社員といった、「数字」では直接測れない素晴らしい貢献をしている社員に光が当たることはありません。
  • 選考過程が不透明だから：「どうせ、社長のお気に入りが選ばれるんだろう」。選考の基準やプロセスがブラックボックス化していると、社員の心に不公平感が生まれます。
  • 報酬が金銭だけだから：表彰が単なる「臨時ボーナス」になってしまうと、もらった側も周りも、その行動の尊い「意味」について深く考えることはありません。

“シラケ”を“熱狂”に変える、戦略的「表彰制度」３つのコツ

では、どうすれば、全社員が主役になれる表彰制度を創れるのでしょうか。

コツ①：「何を」表彰するか？―“結果”だけでなく、“行動”を、会社のHEROにする
まず、表彰の「基準」を会社の「理念」や「行動指針（クレド）」と固く結びつけましょう。「売上No.1賞」だけでなく、あなたの会社が本当に大切にしたい「価値観」を体現した社員を、HEROとして称えるのです。
（表彰制度のネーミング例）
・「ベスト・チャレンジ賞」：クレドにある「失敗を恐れない挑戦」を最も体現した社員へ。
・「ベスト・サポート賞」：クレドにある「仲間への感謝」を最も体現した社員へ。
・「ありがとう最多獲得賞」：サンクスカードなどを通じて、仲間から最も多くの「ありがとう」を集めた社員へ。

コツ②：「誰が」選ぶか？―“全員参加”で、物語を発掘する
次に、受賞者の選考を経営陣だけで独占するのをやめましょう。社員から社員への「推薦制」を導入するのです。 その際、ただ名前を投票させるだけでは人気投票になってしまいます。重要なのは、「なぜその仲間を推薦するのか」という具体的な“物語（エピソード）”を推薦理由として書いてもらうことです。「AさんがB部署のトラブル対応で、自分の業務を後回しにしてまで助けてくれた、あの行動こそ、我が社の『チームワーク』の体現です！」 この物語の発掘プロセスそのものが、組織に良い行動とは何かを気づかせる最高の機会となります。

コツ③：「どう」称えるか？―“賞金”よりも、感動的な“ストーリー”を贈る
 そして、表彰式は最高の「舞台」です。リーダーの最も重要な仕事は、賞金やトロフィーを渡すことではありません。推薦文で集まった“物語”を、全社員の前で、主役である受賞者の功績として、熱く感動的に語り聞かせることです。「今月、私たちが最も誇るべき行動が、これです！」 その語られたストーリーが、一人のHEROの誕生を祝福し、そして、他の全ての社員の次なる素晴らしい行動への道しるべとなるのです。

まとめ

表彰制度は、社員をランク付けするための冷たい「査定」ではありません。それは、あなたの会社が大切にしたい「価値観」とは何かを、具体的な「物語」を通じて全社員で共有するための、温かい「儀式」なのです。 会社の「理念」に基づいた多様な「賞」を作り、社員全員参加の「推薦」で物語を集め、リーダーの「語り」によって、その行動を全社の“伝説”へと昇華させる。
その時、あなたの会社の表彰式は、一部のスター社員のためだけの他人事のイベントから、全社員が自らの仕事に誇りを持つための、最高のモチベーションの源泉へと生まれ変わるはずです。

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【組織戦略】“良かれと思って”が、アダになる。社員のモチベーションを“静かに殺す”経営者のNG言動ワースト10

「社員のモチベーションを上げたい」全ての経営者やリーダーが、そう心から願っているはずです。
しかし、そのあなたの「良かれと思って」言ったその一言や、取ったその行動が、実は社員のやる気の炎を静かに消し去っているとしたら…。
社員のモチベーションは、上げるよりも、下げる方が遥かに簡単です。そして、その原因のほとんどは、リーダーの無意識の「NG言動」にあります。この記事では、自戒を込めて、見直すべき10の言動を、ワーストランキング形式でご紹介します。

あなたは大丈夫？社員の心を折る「NG言動」ワースト10

ワースト10：「昔は、こうだった」「俺が、若い頃は…」
過去の成功体験に固執し、新しいアイデアや若い世代の価値観を頭ごなしに否定する。この一言が、社員から「どうせ言っても無駄だ」と挑戦する意欲を奪います。

ワースト９：「（部下の提案に）でも、それは…」「いや、そうじゃなくて…」
部下が勇気を出して出した意見を、即座に「否定」から入る。これを繰り返されると、社員は思考停止し、会議は沈黙に支配されます。

ワースト８：「（問題発生時に）で、原因は？誰がやったんだ？」
問題が起きた時、未来の「解決策」よりも過去の「犯人探し」を優先する。この詰問口調が、組織から「正直な報告」を奪い、ミスの隠蔽を生むのです。

ワースト７：「自分でやった方が早いから、いいよ」
部下の成長の機会を奪う、最も代表的な一言。その上司の“親切心”が、部下をいつまでも一人前にさせず、結果として上司自身の首を締め続けます。

ワースト６：他の社員の前での、特定の社員への、厳しい叱責
一罰百戒のつもりかもしれませんが、その効果は全くの逆です。周りの社員は「明日は我が身だ」と恐怖を感じ、組織全体の心理的安全性が崩壊します。

ワースト５：「A君と比べて、B君は、本当に、優秀だな」
安易な他者との比較は、健全な競争ではなく、社員同士の「嫉妬」や「不信感」しか生みません。チームの一体感（＝紡ぎ方の糸）を内側から破壊する危険な言動です。

ワースト４：言うことがコロコロ変わる
昨日、東だと言っていたのに、今日は西だと言う。会社の「ビジョン（＝想いの糸）」がリーダーの気分でブレてしまうと、社員はどこへ向かって走れば良いのか分からなくなり、やがて走るのをやめてしまいます

ワースト３：部下の「手柄」を、自分のものにする
部下の素晴らしいアイデアや成果を、あたかも自分が考えたかのように役員会などで報告する。これは部下の信頼を根底から裏切る行為です。

ワースト２：感謝や承認の言葉が全くない
感謝や承認の言葉が全くない 社員が素晴らしい仕事をしても、それが「当たり前」だと思い、感謝や称賛の言葉をかけない。人は給与だけで働くのではありません。「認められている」という実感（＝承認）こそが最高のガソリンなのです。

ワースト１：理念と行動が矛盾している
そして、最も罪が重いのが、これです。「我が社は、挑戦を尊重する」と言いながら、失敗した社員を左遷する。「社員は家族だ」と言いながら、平気でリストラをする。この「言行不一致」こそが、社員の会社に対する全ての信頼と忠誠心を破壊し尽くすのです。

まとめ

これらのNG言動に共通しているのは、社員を一人の尊重すべき「人間」として見ていない、というリーダーの無意識の“驕り”なのかもしれません。
あなたのその何気ない一言が、社員の一日を、そして一年を、暗いものに変えてしまう可能性がある。その想像力と自覚を持つこと。それこそが、リーダーとしてチームのモチベーションを守り育てるための第一歩なのです。

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【組織戦略】なぜ、あの社員はいつも“楽しそう”に働くのか？給与だけではない「モチベーション」の源泉とは

あなたの会社にもいませんか。いつも前向きで、主体的に仕事に取り組み、周りの仲間をも明るくする。そんな、ひときわ“イキイキ”と輝いて見える社員が。
「彼はもともと、ポジティブな性格なのだろう」「きっと給料が良いからやる気があるに違いない」
私たちは、ついそんな風に理由を考えてしまいがちです。しかし、本当にそれだけでしょうか。
もし、その輝きが、個人の資質や給与といった外的要因だけでなく、会社の中にこそその源泉があるとしたら。
この記事では、その人の内なる炎を燃え上がらせる、「モチベーション」の本当の源泉について解き明かします。

「アメとムチ」では、人の“内なる炎”は燃え上がらない

まず、多くの経営者が陥りがちな、古い「モチベーション管理」の常識から自由になりましょう。
  • アメ（外発的動機付け） ：給与やボーナスといった金銭的な報酬。これらは確かに生活のために重要です。しかし、それだけでは「言われたこと以上の仕事」をしようという情熱は生まれません。
  • ムチ（外発的動機付け） ：降格や叱責といった恐怖。これは人を動かすかもしれませんが、それはあくまで「怒られないため」という消極的な動きです。
本当に人がイキイキと働く時のエネルギー。それは、こうした外部からの刺激ではなく、その人の“内側”から自然と湧き上がってくる「内なる炎（＝内発的動機付け）」なのです。
経営者の本当の仕事は、その炎に油を注ぐことではなく、その炎が最も燃え上がりやすい「舞台（環境）」を意図的に整えることなのです。

“イキイキ社員”が、エネルギーを得ている「３つの源泉」

では、その「環境」とは具体的に何でしょうか。Google社が数年をかけて、突き止めた「最強のチームの条件」とも深く符合する、３つの「エネルギー源泉」をご紹介します。

源泉①：仕事の「意味」との、繋がり
人は「この仕事はただの作業ではない。もっと大きな“意味”がある」と感じられた時に最も力を発揮します。
その「意味」とは、会社が掲げる「価値の旗」と、その裏にある「理念・ビジョン（＝想いの糸）」です。 自分の日々の地道な仕事が、会社の壮大なビジョンという「北極星」に繋がっている。その実感こそが、仕事に「誇り」と「意義」を与え、モチベーションの第一の源泉となるのです。

源泉②：自分自身の「成長」という、実感
人は「今の会社で働き続けることで、自分は昨日よりも成長できている」と感じられた時に、仕事への意欲を高めます。 その「成長実感」は、会社が意図的に挑戦の機会を与え、適切なフィードバックを行うことで育まれます。 上司との定期的な1on1ミーティングを通じて、自らの「キャリアパス」を描き、少し背伸びした仕事を任される。このサイクルがモチベーションの第二の源泉です。

源泉③：尊敬できる「仲間」との、絆
そして、最後のしかし、最も強力な源泉。それは「この仲間たちと一緒に働けることが楽しい」という人間的な「絆」です。 互いに尊敬し助け合い、そして「何を言っても、大丈夫だ」という、心理的な安全性に満ちている。そんな温かい人間関係（＝紡ぎ方の糸）の中でこそ、人は安心して自らの能力を最大限に発揮できるのです。

まとめ

あなたの会社でひときわ輝いている、あの社員。 彼のモチベーションの源泉は、おそらく一つではないはずです。 会社の未来を創るという「意味」と繋がり、日々の仕事を通じて自らの「成長」を実感し、そして最高の「仲間」たちと固い「絆」で結ばれている。 この３つの源泉が満たされた時、人は給与や条件を超えた、尽きることのない内なる炎を燃え上がらせるのです。 FSPが目指す組織づくりとは、まさにこの３つの源泉をあなたの会社の中に「戦略的」に創り上げ、「人財」という形で未来への確信を築くということなのです。

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【FSPの思想】DIANTの「行動の糸(BI)」とは？“絵に描いた餅”で終わらせない、理念と行動の「架け橋」

あなたの会社では、立派な経営理念を掲げています。 しかし、その理念とは裏腹に、社員たちの日々の行動はどうでしょうか。「お客様第一」と言いながら、社内の都合を優先していないか。「挑戦を称える」と言いながら、失敗を厳しく叱責していないか。 この、理念という「理想」と日々の「現実」との悲しいギャップ。これこそが、組織の一体感を失わせ、社員のエンゲージメントを低下させる最大の原因です。 この記事では、このギャップに強力な「架け橋」を架ける、FSPの思想の核「行動の糸（BI – Behavior Identity）」について解説します。

「行動の糸」とは、会社の“人格”そのものである

「行動の糸」とは、FSPのブランディングフレームワーク「５つの糸」の三本目の糸です。 それは、会社の理念や価値観を体現する、社員一人ひとりの日々の「振る舞い」や「意思決定」のことを指します。 なぜ、この「行動」がそれほどまでに重要なのでしょうか。 それは、顧客や社会があなたの会社を評価する時、社長であるあなたの「言葉」を聞いているのではなく、現場で働く社員一人ひとりの「行動」を見ているからです。 社員の行動こそが、会社の偽りのない「人格」そのものなのです。

“想い”と“行動”を繋ぐ、最強のツール「行動指針（クレド）」

では、どうすれば、社員の「行動」を、会社の目指すべき「理念」の方向へと導けるのでしょうか。そのために、私たちが用いるのが「行動指針（クレド）」という、極めて強力なツールです。
クレドとは、抽象的な理念（＝想いの糸）を、「私たちは日々の仕事で具体的にこう動きます」という分かりやすい「行動の約束」にまで翻訳（ブレイクダウン）したものです。

＜理念を、クレドへと“翻訳”する例＞

  • 理念（想いの糸） 「私たちは、挑戦を恐れない、革新的な組織である」
  • 行動指針（行動の糸）
    ・私たちは、会議で「できません」と言う前に、必ず「どうすればできるか」という代替案を一つ以上提案します。
    ・私たちは、前例のない挑戦による「良い失敗」を、挑戦しなかった「何もしないこと」よりも高く評価します。

「行動の糸」が、組織に“規律”と“自由”を同時にもたらす

この全員で共有された「クレド」は、組織に一見矛盾する、二つの素晴らしい効果を同時にもたらします。

  • 規律 ：クレドは、会社全体に、「何が善であり、何が悪であるか」という、明確で公平な「判断基準」を与えます。これにより、社員の行動にブレがなくなり、組織としての、一貫性、つまり、「〇〇社らしさ」が、生まれます。
  • 自由 ：そして、この「判断基準」が明確であるからこそ、社員は安心して、その“枠”の中で、自律的に、そして主体的に行動できるようになります。いちいち上司の顔色を伺う必要がなくなるのです。クレドは社員を縛るものではなく、むしろ挑戦へと解放するものなのです。

まとめ

あなたの会社の素晴らしい理念（想いの糸）は、それだけではただの“魂”です。 その魂が現実世界で躍動するためには、「行動の糸」という、しなやかでたくましい“肉体”が必要です。
そして、その肉体は、経営者が一方的に与えるものではありません。 社員全員との対話を通じて、共に創り上げていくものです。
理念という美しい「理想」と、日々の泥臭い「行動」を結びつける、強力な「架け橋」を築くこと。それこそが、あなたの会社を、理念がただ額縁に飾られているだけの会社から、全社員が理念を、行動で体現する、最強の組織へと進化させるのです。

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