では、その冷静な決断は、何を基準に行えば良いのでしょうか。FSPが提唱する「５つの糸」の考え方に基づいた、３つの判断基準をご紹介します。

基準①：その事業は、会社の「旗」と同じ方向を向いているか？
まず、問うべきは、その事業が、あなたの会社の「理念・ビジョン（＝想いの糸）」と、合致しているか、です。 あなたの会社が掲げる「価値の旗」は、どこへ向かっていますか？ その事業は、その旗が示す未来の実現に、本当に貢献していますか？ もし、その事業が、会社の大きな羅針盤と違う方向を向いているのなら、それは、会社全体の推進力を、削いでいるだけなのかもしれません。
基準②：その事業は、「理想の顧客」を熱狂させているか？
次に、その事業が、あなたの会社が最も大切にすべき「理想の顧客（ペルソナ）」を、本当に幸せにしているか、を問います。 もしかしたら、その不採算事業は、「安さ」だけを求める、あなたの会社が本来相手にすべきではない顧客層を、相手にしているのかもしれません。だとしたら、その事業に注いでいるリソースを、本当に大切にすべき「理想の顧客」との関係構築（＝紡ぎ方の糸）に、集中させるべきではないでしょうか。
基準③：その事業は、未来の「稼ぐ力」を生み出しているか？
最後に、最も重要な問いです。その事業は、会社の未来の「稼ぐ力」に、貢献しているか？ ここで見るべきは、単に「今、黒字か赤字か」だけではありません。考えるべきは「機会費用（オポチュニティ・コスト）」です。
もし、その不採算事業に投入している「ヒト・モノ・カネ・時間」といった、貴重な経営資源を、あなたの会社の“主力事業”に、全て集中させたとすれば、会社全体として、どれだけ大きな利益が、新たに生まれるでしょうか。目の前の小さな利益を守るために、未来の大きな利益を、逃してはいないでしょうか。

あなたの会社の素晴らしい技術は、大きな可能性を秘めた「種」です。
しかし、種は、蒔かれなければ、芽を出しません。そして、芽を出した後も、水や、光や、栄養がなければ、大きな木には、育ちません。
私たちFSPが提供する「５つの糸」のフレームワークは、まさに、この「技術の種」を、利益という果実を実らせる「事業の木」へと育てるための、“栽培マニュアル”です。

• 想いの糸：そもそも、その技術で、どんな未来を創りたいのか？（物語）
• 届け方の糸：どんな顧客の、どんな課題を解決するのか？（土壌）
• 顔立ちの糸：その価値を、どうやって、魅力的に見せるのか？（光）
• 紡ぎ方の糸：顧客と、どうやって、良好な関係を築くのか？（水）
• 行動の糸：その価値を、どんな組織文化で、提供し続けるのか？（栄養）

この、事業全体を、一貫したシステムとして設計して初めて、あなたの技術は、その真価を発揮するのです。

では、これらの資産を、どうやって新規事業に活かせば良いのでしょうか。

法則①：会社の“幹”となる「コアな強み」を見極める
まず、最初にやるべきは、新しいアイデアを探すことではありません。あなたの会社の、「これだけは、絶対に、どこにも負けない」という、たった一つの“コアな強み”を、見極めることです。
それは、特定の「技術力」でしょうか。あるいは、長年培ってきた、特定の業界での「顧客との関係性」でしょうか。それとも、FSPが最も重視する、会社の理念や文化といった「想いの糸」そのものでしょうか。
この、会社の“幹”となる強みこそが、これから伸ばしていく、新しい事業という“枝”の、全ての力の源泉となります。

法則②：その「強み」を、“新しい土壌”で試す
次に、そのコアな強みを、これまでとは全く違う「新しい土壌（＝新しい市場、新しい顧客層）」で、試してみる、という発想を持ちます。
＜具体例＞

• コアな強み：自動車向けの、精密な金属加工技術。
• 新しい土壌：その技術を、成長著しい「医療機器」や「航空宇宙」の分野に応用してみる。
• コアな強み：地域のお年寄りから、絶大な信頼を得ている、食料品の配達サービス。
• 新しい土壌：その信頼と配達網を活かして、「見守りサービス」や「家事代行サービス」といった、新しい分野に進出してみる。

このように、強み（幹）はそのままに、それを活かす場所（土壌）を変えること。これこそが、中小企業における、イノベーションの王道です。そして、こうした挑戦は、まさに**「事業再構築補助金」**などが、強力に後押ししてくれる領域です。

法則③：新しい“枝”に、ふさわしい「名前（ブランド）」を与える
最後に、非常に重要なのが、その新しい事業に、新しい“枝”として、ふさわしい「名前（ブランド）」と「物語」を与えてあげることです。
たとえ、同じ会社の事業であっても、ターゲットとなる顧客や、提供する価値が違うのであれば、その「見せ方」や「伝え方」も、当然、変わるべきです。新しい事業のコンセプトを明確にし、その新しい顧客の心に響くブランドイメージを構築する。この仕上げの作業が、新規事業の成否を、大きく左右するのです。

では、具体的に、どうやって理念を再定義すれば良いのでしょうか。FSPが提唱するのは、**「継承」と「進化」**を両立させる、３つのステップです。

STEP 1：【継承】先代の「想いの糸」を、掘り起こす
再定義とは、過去の全否定ではありません。まず、リスペクトを込めて、過去を、誰よりも深く、掘り起こすことから始めます。先代（ご存命であれば）や、古参の社員に、インタビューをしましょう。

• 「なぜ、先代は、この会社を始めたのですか？」
• 「創業以来、絶対に譲らなかった、こだわりは何ですか？」
• 「お客様に、一番、喜ばれた瞬間は、どんな時でしたか？」 この対話を通じて、会社の、時代を超えても変わらない、“DNA”とも言うべき「想いの糸」を、見つけ出します。

STEP 2：【進化】後継者の「新しい視点」を、掛け合わせる
次に、そのDNAを受け継いだ上で、後継者である、あなた自身の「新しい視点」を、掛け合わせます。

• 「このDNAを活かせば、これからの社会で、どんな新しい価値を、生み出せるだろうか？」
• 「5年後、10年後、私たちの会社は、どんな存在になっていたいだろうか？」
• 「私たちが、仲間として、大切にしたい価値観は、何だろうか？」 過去への敬意と、未来への野心。この二つが、ここで出会います。

STEP 3：【言語化】未来へと続く、「新しい旗」を、紡ぎ出す
最後に、STEP1とSTEP2で出てきた、たくさんの想いやアイデアを、一つの、力強い「生きた言葉」へと、紡ぎ出していきます。

• パーパス：私たちは、何のために存在するのか。
• ビジョン：私たちは、どこへ向かうのか。
• バリュー：私たちは、何を大切に行動するのか。 この、新しく掲げられた「旗」が、これからのあなたの会社の、全ての意思決定の、拠り所となります。

では、具体的に、どうやって「未来の経営者」を育てれば良いのでしょうか。焦る必要はありません。5年程度の長期的なスパンで、段階的に、経営のバトンを渡していくのです。

【1〜2年目】：経営の“言語”を、インストールする
この期間の目的は、候補者に「経営者が見ている景色」を、少しずつ見せてあげることです。

• 数字の共有：これまで見せてこなかった、会社の決算書（B/S, P/L）や、資金繰り表を共有し、その数字が持つ意味を、丁寧に教えます。
• 会議への同席：経営会議や、金融機関・税理士との打ち合わせに同席させ、経営レベルの「会話の言語」に、耳を慣れさせます。

【3〜4年目】：小さな“成功と失敗”を、経験させる
次に、実際に「舵取り」を経験させます。ただし、いきなり、会社の船全体を任せてはいけません。まずは、小さな“手漕ぎボート”から、任せるのです。

• プロジェクトリーダーを任せる：新規事業や、業務改善など、比較的小さなプロジェクトのリーダーに任命し、予算と、部下と、そして、意思決定の権限を、委譲します。
• 失敗を許容する：この段階での失敗は、未来の経営者にとって、最高の“学習機会”です。経営者は、結果を責めるのではなく、そのプロセスと、挑戦した勇気を、評価する姿勢が、求められます。

【5年目】：会社の“魂”と向き合わせる
最後に、最も重要な仕上げです。それは、後継者候補に、「この会社の、未来の“旗”を、君自身の言葉で、描いてみてくれ」と、問いを立てることです。

• 理念の言語化を、共に創る：FSPの「５つの糸」のようなフレームワークを用いながら、「我が社は、何のために存在するのか」「5年後、どんな会社になっていたいか」を、共に、そして、最終的には、後継者自身の言葉で、言語化させてみる。

この問いに、自分の言葉で、情熱を持って答えられた時、その候補者は、単なる「従業員」から、未来を託せる「経営者」へと、生まれ変わるのです。

しかし、廃業における、本当のコストは、こうした目に見える金額だけではありません。最大のコスト、それは、あなたが、これまで築き上げてきた、貸借対照表には載らない、全ての「無形資産」が、一瞬にして“消滅”してしまうことです。
– 長年培ってきた、独自の技術や、ノウハウ
– 顧客や、地域社会から寄せられていた、厚い「信頼」
– 苦楽を共にしてきた、従業員の「雇用」と、その家族の「未来」
– そして、創業者から続く、会社の「想い」や「物語」そのもの
廃業とは、これらの、お金には換算できない、尊い価値の全てを、ゼロにしてしまう、ということを意味するのです。